Competentiemanagement

Het succes van elke onderneming staat of valt bij de bekwaamheid van haar medewerkers, hun inzet en hun vermogen tot samenwerking. Dit verklaart de belangstelling die allengs voor competentiemanagement is ontstaan. Organisaties voeren actief beleid rondom de inzet van het personeel. 'De juiste persoon op de juiste plaats' is een belangrijk motief om op competenties te gaan oriënteren. De invloed van competentiemanagement gaat echter verder dan dat. Het brengt systematiek in het personeelsproces van selectie, beoordeling, door- en uitstroming. Het stelt in staat om de 'match' te maken tussen een kandidaat en een klus. Voorts heeft het invloed op de wijze waarop organisaties worden ingericht en aangestuurd.

360º-feedback beter dan een assesment?

Competentiemanagement biedt de mogelijkheid om de 'match' te maken tussen de aangelegde profielen voor de organisatie (-cultuur), afdelingen en functies enerzijds en -groepen van- personen anderzijds. Daartoe moeten de personen worden geprofileerd (beoordeeld) volgens dezelfde -normatieve- competentieset. Hiervoor zijn verschillende methoden denkbaar. Zo kan worden gewerkt met 'assessments' of '360°-feedback'. In het eerste geval wordt gebruik gemaakt van de autoriteit en degelijkheid van een assessment center methode of de naam en de faam van een (test)bureau. In het tweede geval wordt beroep gedaan op het inschattingsvermogen van collega's, leidinggevenden en ondergeschikten.

Het voordeel van de assessments is dat deze kunnen worden toegesneden op persoonlijke aanleg, voorkeuren en ontwikkelpaden. 360°-feedback is daarentegen meer een momentopname, zoals dat ook geldt voor psychologische tests.

Competentiesets en profilering van functies en rollen

Bij de bepaling van de competentieset en de profilering van functies en rollen worden representatieve leidinggevenden en uitvoerenden betrokken.  Zij geven vanuit hun praktijkervaring aan welke competenties van belang zijn voor een bepaalde rol. Daarbij wordt tevens gedacht aan het niveau (bij voorkeur met een minimum en maximum) en welke competenties juist niet behoren bij een bepaalde rol, functie of klus. Wanneer sprake is van rechtspositionele aspecten, is bij het profileren ook een rol weggelegd voor de inspraakorganen.
Competentiemanagement gaat verder dan eenmalige selectie (aan de poort). Het verschaft een raamwerk voor een duurzame, zich ontwikkelende relatie tussen medewerker en organisatie. Natuurlijk brengt het de geschiktheid van een medewerker voor een bepaalde positie in kaart. Tevens toont het waar de medewerker tekort schiet, 'te zwaar' is, duidelijke aversies heeft of over competenties beschikt die in een bepaalde functie bij uitstek ongewenst zijn. Op basis hiervan kan gericht worden gewerkt aan persoonlijke ontwikkeling bij overbrugbare tekortkomingen.

Ook kan een ontwikkelpad worden aangegeven opdat de aanwezige -en verder te ontwikkelen- competenties optimaal kunnen worden benut. Door te werken met bandbreedtes in de competentieniveaus wordt de doorstroom van personeel geobjectiveerd. Het bereiken van zekere niveaus kan leiden tot de conclusie dat iemand in een bepaalde functie onder zijn vermogen werkt, en dat doorgroei naar een andere positie gepast is. Op gelijke wijze kan ook de uitstroom vast onderdeel worden van het personeelsproces.

Onverenigbare competenties

Competentiemanagement verschaft daarbij verschillende instrumenten. Niet alleen wordt gekeken naar de benodigde competenties en de niveaus daarvan. Ook wordt gekeken naar onverenigbare competenties. Een verkoper mag bijvoorbeeld niet belerend zijn, en een programmeur geen solist. (Dit zijn geen algemeen geldende stellingen, maar mogelijke aannames bij de toepassing van competentiemanagement in een bepaalde situatie en gegeven de markt waarop men actief is). De onverenigbaarheden in de ene situatie kunnen waardevol zijn in een andere.

Bij de uitstroom kan dat tot uiting komen door gerichte toeleiding naar een geschikte functie buiten de eigen organisatie. Het 'matchen' hoeft niet beperkt te blijven tussen individu en functie of individu en organisatie. Er kan ook worden gematcht tussen individuen onderling. Zo kan teamsamenstelling bewust worden toegeleid naar complementariteit en synergie, waarmee grond voor onderlinge waardering wordt verschaft.